Amazon kupując Whole Foods kupił od razu setki fizycznych punktów styku z klientami
W 2017 r. Amazon zgodził się kupić Whole Foods Market za około 13,7 mld dolarów, wliczając zadłużenie netto. Dla firmy zbudowanej na handlu internetowym był to zakup czegoś, czego nie da się szybko skopiować kodem: dużej sieci fizycznych sklepów, rozpoznawalnej marki spożywczej, lokalizacji, pracowników, relacji z dostawcami i regularnego ruchu klientów. Budowa podobnej sieci od zera wymagałaby lat negocjacji, nieruchomości i inwestycji. Przejęcie pozwoliło Amazonowi wejść głębiej w handel spożywczy i zyskać fizyczną dystrybucję niemal natychmiast.
Internetowy gigant potrzebował fizycznych drzwi
Zakupy spożywcze różnią się od książek czy elektroniki. Produkty są często świeże, część klientów chce je obejrzeć przed zakupem, a logistyka ostatniej mili jest szczególnie wymagająca. Sieć sklepów może pełnić równocześnie funkcję sprzedażową, magazynową, odbiorczą i marketingową. Amazon posiadał technologię i bazę klientów, ale nie posiadał porównywalnej sieci sklepów spożywczych w atrakcyjnych lokalizacjach.
Lokalizacji nie da się uruchomić jednym kliknięciem
Nowy sklep wymaga znalezienia gruntu lub lokalu, uzyskania pozwoleń, remontu, zatrudnienia i podpisania umów z dostawcami. Nawet dysponując miliardami dolarów, nie da się postawić setek dojrzałych punktów handlowych w kilka miesięcy. Whole Foods sprzedawało Amazonowi przede wszystkim czas: gotową infrastrukturę i istniejące relacje z lokalnymi klientami.
Marka miała własny kapitał
Whole Foods było znane z naturalnej i organicznej żywności oraz określonego pozycjonowania jakościowego. Amazon przy ogłoszeniu transakcji podkreślał siłę marki i doświadczenie firmy. To ważne, bo zakup pustych supermarketów bez zaufania klientów byłby czymś innym. Przejęcie łączyło fizyczne aktywa z rozpoznawalnością, której nie można szybko zbudować samą reklamą.
Sklepy mogły wzmacniać ekosystem Prime
Po zamknięciu transakcji Amazon zaczął integrować Whole Foods z Prime poprzez rabaty i inne korzyści. To przykład cross-ecosystem moat: fizyczna sieć staje się sposobem zwiększania wartości cyfrowego członkostwa, a członkostwo kieruje klientów do sklepów. Przewaga powstaje wtedy nie w pojedynczym aktywie, lecz w połączeniu kilku systemów.
Przejęcie dystrybucji jest inne niż przejęcie technologii
Kiedy firma kupuje startup software’owy, często najważniejszymi aktywami są kod i zespół. Whole Foods pokazuje przeciwny przypadek. Trudna do skopiowania przewaga leżała w geografii, nieruchomościach, logistyce i zachowaniach zakupowych. M&A pozwala więc nabywać bardzo różne rodzaje moatu — od patentu po fizyczną obecność w mieście.
Budowa kontra zakup zależy od szybkości rynku
Amazon mógłby tworzyć własną sieć sklepów spożywczych stopniowo. Przejęcie skróciło jednak tę drogę o wiele lat i zmniejszyło ryzyko uczenia się wszystkiego od zera. Cena przejęcia jest w takim przypadku także ceną za gotowość infrastruktury tu i teraz. Gdy firma uznaje, że określony kanał dystrybucji stanie się strategiczny, czas może być droższy niż aktywa materialne.
Fizyczne sklepy mogły pełnić kilka ról jednocześnie
Największa wartość sieci Whole Foods nie musi ograniczać się do sprzedaży przy kasie. Lokal może być miejscem odbioru i zwrotu zamówień, punktem kontaktu z członkiem Prime, węzłem lokalnej logistyki oraz źródłem wiedzy o zakupach spożywczych. To ważna właściwość aktywów dystrybucyjnych: jeden budynek może wspierać kilka modeli biznesowych naraz. Amazon mógł więc oceniać przejęcie szerzej niż tradycyjny detalista analizujący wyłącznie sprzedaż na metr kwadratowy. Gdy firma łączy kanał online i offline, wartość fizycznej sieci zależy także od tego, jak zwiększa wygodę całego ekosystemu. Taka synergia jest trudna do osiągnięcia przez konkurenta posiadającego tylko jeden z kanałów. Przejęcie dawało więc Amazonowi nie tylko sieć handlową, lecz gotową platformę do eksperymentów łączących internet, członkostwo i fizyczną logistykę.