Apple nie potrzebowało więcej produktów. Potrzebowało czterech pól na kartce
Gdy Steve Jobs wrócił do Apple w 1997 roku, firma miała rozbudowaną i trudną do zrozumienia ofertę komputerów, a jej wyniki były słabe. Jedną z najbardziej znanych decyzji turnaroundu było radykalne uproszczenie portfolio. Strategia przedstawiona w 1998 roku dzieliła rynek na cztery pola: użytkownik profesjonalny i konsumencki oraz komputer stacjonarny i przenośny. Apple miało stworzyć po jednym mocnym produkcie dla każdej ćwiartki zamiast utrzymywać gąszcz częściowo nakładających się modeli. Równolegle Jobs przebudował organizację z autonomicznych jednostek biznesowych z własnymi wynikami w kierunku funkcjonalnej struktury z jednym rachunkiem zysków i strat. Pivot polegał więc nie na wejściu do nowej branży, lecz na drastycznym ograniczeniu tego, czym firma próbowała być naraz.
Więcej modeli nie oznaczało większej siły
W połowie lat 90. Apple sprzedawało wiele linii komputerów i wariantów, których różnice nie zawsze były oczywiste nawet dla sprzedawców. Firma rozwijała też liczne projekty i działała w strukturze przypominającej zbiór jednostek biznesowych. Gdy Steve Jobs wrócił do Apple po przejęciu NeXT w 1997 roku, przedsiębiorstwo znajdowało się w poważnym kryzysie finansowym. Typową reakcją mogłoby być szukanie kolejnego produktu, który zwiększy sprzedaż. Jobs zrobił coś przeciwnego: zaczął redukować liczbę projektów i zmuszać organizację do wyboru niewielkiej liczby priorytetów. W przypadku firmy technologicznej rezygnacja z produktu może być równie strategiczna jak jego premiera.
Macierz 2×2 stała się narzędziem cięcia
W maju 1998 roku Apple publicznie opisało strategię produktową opartą na czterech głównych kategoriach. Jedna oś rozdzielała klientów profesjonalnych i konsumenckich, druga komputery stacjonarne i przenośne. Firma chciała mieć silną propozycję w każdym z czterech pól. Profesjonalny desktop reprezentował Power Macintosh G3, profesjonalny notebook — PowerBook, a w segmencie konsumenckim pojawiały się iMac oraz planowany komputer przenośny. Elegancja macierzy nie polegała na tym, że cztery produkty są magiczną liczbą. Zmuszała do odpowiedzi, dlaczego każdy projekt istnieje i któremu konkretnemu klientowi służy. Wszystko, co nie mieściło się w priorytetach, trudniej było obronić.
Uproszczenie portfolio było też zmianą sposobu wydawania zasobów
Firma technologiczna ma ograniczoną liczbę najlepszych inżynierów, projektantów, menedżerów i dolarów na rozwój. Jeśli rozdzieli ich między kilkanaście podobnych produktów, każdy otrzymuje mniej uwagi. Jobs argumentował, że niewielka liczba projektów pozwala skierować najlepszych ludzi do każdego z nich. To ważne, bo strategia produktowa nie jest wyłącznie decyzją marketingową o liczbie nazw w katalogu. Determinuje to, gdzie trafiają komponenty, testy, oprogramowanie, kampanie i zapasy. Radykalne cięcie może więc zwiększyć jakość ocalałych produktów, nawet jeśli krótkoterminowo usuwa potencjalne źródła sprzedaży.
Apple uprościło również strukturę organizacyjną
Analiza Harvard Business Review opisująca model Apple zwraca uwagę, że po powrocie Jobsa zlikwidowano strukturę, w której poszczególne jednostki biznesowe miały własne rachunki wyników. Firma została zorganizowana funkcjonalnie — wokół takich kompetencji jak projektowanie, inżynieria, operacje czy marketing — z jednym rachunkiem zysków i strat dla całego Apple. Taki układ ma wady i nie jest uniwersalnym rozwiązaniem, ale był spójny z uproszczeniem portfolio: zamiast wielu mini-firm walczących o własne wyniki można było podejmować decyzje produktowe na poziomie całego przedsiębiorstwa. Pivot dotyczył zatem jednocześnie oferty i sposobu zarządzania.
Turnaround może polegać na wyborze, czego nie robić
Historie biznesowe często nagradzają ekspansję: nowy rynek, nowy produkt, nowe przejęcie. Apple z końca lat 90. pokazuje przeciwną logikę. Firma miała już wiele pomysłów; problemem był brak koncentracji. Uproszczenie nie gwarantowało sukcesu — nadal trzeba było stworzyć produkty, które klienci zechcą kupić — ale zwiększało prawdopodobieństwo, że organizacja poświęci im odpowiednią uwagę. iMac, a później kolejne urządzenia, zbudowały nowy okres wzrostu, lecz fundamentem strategicznym była gotowość do powiedzenia „nie” ogromnej liczbie równoległych projektów. To pivot przez odejmowanie na skalę całego przedsiębiorstwa.