Borders oddał Amazonowi obsługę własnej sprzedaży internetowej
Jedna z największych amerykańskich sieci księgarń przez część lat 2000. nie prowadziła samodzielnie podstawowego sklepu internetowego. Amazon obsługiwał strony Borders.com i Waldenbooks.com: był sprzedawcą, ustalał ceny i warunki, realizował zamówienia, pobierał płatności, a Borders otrzymywał opłaty za polecenia. Dopiero w 2008 roku Borders uruchomił własną platformę e-commerce. Trzy lata później złożył wniosek o Chapter 11, wskazując między innymi na rosnącą konkurencję i brak wystarczającej płynności. Outsourcing do Amazona nie był jedyną przyczyną upadku, ale jest niezwykłym przykładem strategicznego kosztu: firma może oszczędzić na budowie kompetencji, a jednocześnie oddać partnerowi bezpośredni kontakt z klientem w kanale, który później staje się kluczowy.
Księgarnia internetowa, którą prowadził konkurent
W dokumentach Borders opisujących relację z Amazonem zapisano, że Amazon obsługiwał strony internetowe marek Borders i Waldenbooks, był sprzedawcą wobec klienta, ustalał ceny i inne warunki sprzedaży, realizował zamówienia oraz zachowywał otrzymywane płatności. Borders dostawał w zamian opłaty za skierowanie klienta. Z punktu widzenia krótkoterminowego było to logiczne: Amazon miał już technologię, logistykę i doświadczenie w sprzedaży online, więc Borders nie musiał od razu budować całej infrastruktury sam. Z perspektywy kolejnych lat koszt takiego układu staje się jednak znacznie ciekawszy, bo internet przestał być dodatkiem do handlu książkami i stał się jednym z jego centralnych kanałów.
Outsourcing może zabierać coś więcej niż marżę
Gdy firma zleca partnerowi poboczną czynność, często zyskuje efektywność. Problem pojawia się wtedy, gdy zlecona czynność okazuje się strategiczna. Sklep internetowy to nie tylko serwer i koszyk zakupowy. To również dane o zachowaniu klientów, wiedza o wyszukiwaniu produktów, kompetencje w reklamie cyfrowej, logistyka pojedynczych przesyłek, testowanie cen i projektowanie doświadczenia zakupowego. Jeśli wszystkie te procesy przez lata rozwija inna firma, organizacja może stracić czas potrzebny do nauki. Borders zakończył relację z Amazonem i uruchomił własny sklep w 2008 roku, ale wtedy rynek e-commerce był już znacznie bardziej dojrzały niż kilka lat wcześniej.
Bankructwo miało więcej niż jedną przyczynę
Byłoby błędem sprowadzić upadek Borders do decyzji o współpracy z Amazonem. W dokumentach z 2011 roku firma wskazywała na osłabienie wydatków konsumenckich, rosnącą konkurencję oraz niewystarczającą płynność, w tym ograniczenia kredytu kupieckiego od dostawców. Sieć miała również kosztowną bazę sklepów fizycznych w okresie, gdy sprzedaż książek coraz mocniej przesuwała się do internetu i formatów cyfrowych. Chapter 11 miał dać czas na restrukturyzację i zamknięcie części lokali, ale ostatecznie przedsiębiorstwa nie udało się odbudować jako samodzielnej dużej sieci.
Strategiczna lekcja wykracza poza księgarnie
Historia Borders jest cenna, bo nie prowadzi do prostej zasady „nigdy nie outsourcuj”. Wiele firm rozsądnie zleca logistykę, chmurę obliczeniową, płatności czy produkcję. Kluczowe pytanie brzmi: czy dana funkcja jest tylko kosztem technicznym, czy może stanie się miejscem, w którym powstaje przewaga konkurencyjna? Borders początkowo traktował sprzedaż internetową w dużej mierze jako kanał, który można przekazać specjaliście. Rynek pokazał jednak, że cyfrowa relacja z klientem stała się rdzeniem handlu detalicznego. Oszczędność w jednym okresie mogła więc oznaczać utratę organizacyjnego doświadczenia potrzebnego w następnym.
Kanał sprzedaży jest również źródłem wiedzy
Największa niewidoczna wartość własnego e-commerce nie zawsze znajduje się w marży od pojedynczego zamówienia. Każda wizyta w serwisie pokazuje, czego ludzie szukają, które produkty porównują, gdzie rezygnują z zakupu i jak reagują na cenę czy rekomendacje. Z czasem dane te pozwalają lepiej zarządzać zapasem, personalizować ofertę i projektować logistykę. Gdy klient sklepu Borders trafiał w praktyce do infrastruktury Amazona, duża część tego procesu uczenia odbywała się po stronie partnera. Nie oznacza to, że Amazon „zabrał” konkretne dane wbrew umowie; sedno jest organizacyjne. Zespół Borders miał mniej okazji, by na własnych systemach zdobywać kompetencje, które kilka lat później stały się podstawą konkurencji detalicznej.
Partner może jednocześnie rozwiązywać dzisiejszy problem i budować swoją jutrzejszą przewagę
Współpraca Borders z Amazonem nie była irracjonalna: dawała klientom możliwość zakupów internetowych bez kosztu natychmiastowego zbudowania całej infrastruktury. Takie partnerstwa są powszechne również dziś. Ryzyko pojawia się wtedy, gdy partner dzięki obsłudze procesu uczy się rynku szybciej niż właściciel marki. Każde zamówienie pomaga ulepszać wyszukiwarkę, logistykę, rekomendacje i prognozowanie popytu. Jeśli kompetencja z czasem staje się centralna, początkowo wygodny dostawca może stać się znacznie silniejszym konkurentem. Lekcja nie brzmi więc „nie współpracuj z konkurentem”, lecz „wiedz, której wiedzy i relacji z klientem nie możesz oddać na tyle długo, by przestać umieć je samodzielnie budować”.