Chrysler użył bankructwa jako mostu do nowej firmy z Fiatem
30 kwietnia 2009 roku Chrysler wszedł w Chapter 11, ale postępowanie zaprojektowano tak, by podstawowa działalność mogła szybko trafić do nowej spółki powiązanej z Fiatem. Amerykański Departament Skarbu zapewnił finansowanie na czas reorganizacji, a w czerwcu zasadnicze aktywa zostały sprzedane do „New Chrysler”. Fiat wnosił technologię, platformy i dostęp do rynków, a nowa struktura miała mieć niższe koszty i bardziej konkurencyjną ofertę. To interesujący przykład, bo formalne bankructwo było elementem planu ratunkowego, a nie ostatnim krokiem przed zamknięciem wszystkich fabryk. Jednocześnie wcześniejsze próby naprawy bez sądu uznano za niewystarczające. Przypadek Chryslera pokazuje, że czasem firma potrzebuje jednocześnie trzech rzeczy: redukcji zobowiązań, nowego finansowania i partnera, który dostarczy brakujące technologie oraz skalę.
Samo cięcie kosztów nie dawało trwałego rozwiązania
W czasie kryzysu motoryzacyjnego Chrysler był znacznie mniejszy od największych globalnych konkurentów i miał ograniczone zasoby do samodzielnego finansowania kolejnych generacji pojazdów. Administracja USA uznała, że wcześniejszy plan restrukturyzacyjny nie zapewnia wystarczającej rentowności. Problem był więc większy niż chwilowy brak gotówki. Producent samochodów potrzebuje miliardowych inwestycji w platformy, silniki, bezpieczeństwo i nowe modele, a koszty te najlepiej rozkładać na dużą liczbę sprzedanych pojazdów. Jeśli firma ma zbyt małą skalę lub luki technologiczne, samo przedłużenie finansowania może jedynie przesunąć kryzys w czasie.
Fiat nie był zwykłym inwestorem finansowym
Plan zakładał strategiczne połączenie z Fiatem. Włoska grupa miała wnosić między innymi platformy i technologie mniejszych, bardziej oszczędnych samochodów oraz doświadczenie na rynkach poza Ameryką Północną. W zamian uzyskiwała udział w nowym Chryslerze i możliwość zwiększania go w określonych warunkach. Taki partner wnosi coś innego niż bank pożyczający pieniądze: może uzupełnić konkretne braki produktu, technologii i dystrybucji. To właśnie dlatego restrukturyzacja Chryslera była jednocześnie zmianą bilansu i zmianą architektury biznesu. Nowa firma miała być nie tylko mniej zadłużona, ale również zdolniejsza do tworzenia konkurencyjnych modeli.
Sprzedaż aktywów pozwoliła przyspieszyć reorganizację
Podobnie jak w przypadku GM, wykorzystano sprzedaż zasadniczych aktywów do nowego podmiotu, zamiast czekać na wieloletnie uporządkowanie wszystkich roszczeń starej spółki. 10 czerwca 2009 roku transakcja została sfinalizowana i nowy Chrysler rozpoczął działalność. U.S. Treasury finansował działalność w okresie postępowania poprzez kredyt typu debtor-in-possession. Mechanizm był zaprojektowany tak, by ograniczyć ryzyko zatrzymania produkcji i rozpadu sieci dostawców. W motoryzacji jest to szczególnie ważne: jeśli duży producent nagle przestaje zamawiać części, problemy mogą rozlać się na setki przedsiębiorstw tworzących wspólny łańcuch dostaw.
Bankructwo było początkiem kolejnej integracji, nie końcem marki
Po wyjściu z postępowania Chrysler pozostał rozpoznawalną marką i producentem, ale działał w nowej strukturze, która coraz mocniej łączyła się z Fiatem. W kolejnych latach Fiat zwiększał udział, aż przejął pełną kontrolę. Ta historia przypomina, że ratunek przedsiębiorstwa często oznacza utratę wcześniejszej samodzielności. Właściciele i wierzyciele mogą zostać zastąpieni, a technologia i decyzje strategiczne przenieść się do większej grupy. Dla klientów marka pozostaje ta sama, lecz ekonomicznie jest to inne przedsiębiorstwo. Ocalenie nazwy nie musi oznaczać ocalenia poprzedniego układu właścicielskiego.
Partner strategiczny może być częścią restrukturyzacji finansowej
W klasycznym obrazie firmy w kryzysie najpierw naprawia się finanse, a dopiero później szuka wzrostu. Chrysler pokazuje, że czasem tych dwóch rzeczy nie da się rozdzielić. Wierzyciele i państwo mogli zmniejszyć presję zadłużenia, ale jeśli po wyjściu z postępowania producent nadal nie miałby nowoczesnych platform i dostępu do większej skali, ryzyko kolejnego kryzysu pozostawałoby wysokie. Fiat był więc elementem argumentu, że nowa firma ma szansę być ekonomicznie wykonalna. To ogólna zasada restrukturyzacji: nie wystarczy ustalić, jak podzielić istniejące straty. Trzeba również pokazać wiarygodny mechanizm generowania przyszłych zysków. Czasem tym mechanizmem jest nowa technologia, czasem sieć dystrybucji, a czasem partner, który wnosi oba elementy naraz.
Łańcuch dostaw sprawia, że upadek producenta jest problemem całego ekosystemu
Samochód składa się z tysięcy części dostarczanych przez dużą sieć firm, które często obsługują kilku producentów jednocześnie. Jeśli jeden duży klient nagle przestaje płacić albo zamawiać, dostawca może stracić płynność i zagrozić produkcji również u innych odbiorców. Dlatego chaotyczna likwidacja producenta samochodów może wywołać efekty znacznie szersze niż los jednej marki. Szybkie utrzymanie działalności Chryslera miało znaczenie także dla ciągłości tego ekosystemu. To ogólny mechanizm w branżach sieciowych: wartość przedsiębiorstwa zależy od kondycji partnerów, a kryzys jednego dużego węzła może przenosić się na resztę systemu szybciej, niż sugerowałby sam udział firmy w rynku.