Delta wyszła z Chapter 11 po 19 miesiącach, a potem połączyła się z Northwest
Delta Air Lines złożyła wniosek o ochronę w ramach Chapter 11 we wrześniu 2005 roku. Branżę obciążały wtedy wysokie ceny paliwa, presja tanich przewoźników i struktury kosztów odziedziczone po wcześniejszej epoce lotnictwa. Po 19 miesiącach Delta wyszła z postępowania 30 kwietnia 2007 roku. Firma podawała, że w trakcie restrukturyzacji osiągnęła około 3 mld dolarów rocznych ulepszeń finansowych poprzez połączenie cięć kosztów, zmian przychodów i reorganizacji sieci. Dwa lata później zakończyła integrację korporacyjną z Northwest Airlines. Historia jest ciekawa, bo bankructwo nie było tu finałem, lecz etapem przebudowy przed kolejną konsolidacją branży. Linie lotnicze pokazują szczególnie wyraźnie, jak prawo upadłościowe może służyć dostosowaniu starych zobowiązań do rynku, który zmienił zasady ekonomiczne szybciej niż tradycyjne firmy zdążyły się dostosować.
Tradycyjny model linii znalazł się pod wielostronną presją
Na początku XXI wieku duże amerykańskie linie lotnicze mierzyły się jednocześnie z kilkoma zmianami: wzrostem cen paliwa, konkurencją przewoźników niskokosztowych, skutkami szoków popytowych po 11 września oraz kosztami wynikającymi z rozbudowanych struktur zatrudnienia i sieci. Delta weszła do Chapter 11 we wrześniu 2005 roku. Taki krok nie oznaczał zatrzymania wszystkich lotów. Firma nadal woziła pasażerów, ale dostała możliwość renegocjowania zobowiązań pod nadzorem sądu. W branży, gdzie bilety są sprzedawane z wyprzedzeniem, a klienci muszą ufać, że samolot rzeczywiście wystartuje za kilka miesięcy, utrzymanie ciągłości operacji jest szczególnie ważne.
Restrukturyzacja miała zmienić zarówno koszty, jak i przychody
Kiedy Delta wychodziła z Chapter 11 w kwietniu 2007 roku, informowała o około 3 mld dolarów rocznych usprawnień finansowych. Nie była to wyłącznie redukcja jednego kosztu. Plan obejmował przebudowę sieci, zwiększanie przychodów, zmiany floty i kosztów oraz porządkowanie bilansu. To pokazuje, dlaczego skuteczna reorganizacja dużej firmy usługowej jest wielowymiarowa. Jeśli przewoźnik tylko tnie wydatki, może pogorszyć punktualność i produkt. Jeśli tylko podnosi ceny, klienci mogą wybrać konkurencję. Jeśli tylko zmniejsza dług, ale nadal lata na nierentownych trasach, problem wróci. Restrukturyzacja musi więc dopasować cały system operacyjny do nowej ekonomii rynku.
Wyjście z upadłości nie zakończyło zmian w branży
Po reorganizacji Delta nie wróciła do świata sprzed kryzysu. Amerykańskie lotnictwo nadal się konsolidowało. Delta połączyła się z Northwest, a z punktu widzenia prawnego Northwest została włączona do Delty do końca 2009 roku. Połączenie zwiększało skalę sieci, bazę klientów i możliwość wykorzystywania wspólnej floty oraz hubów. Jest to interesujące następstwo: postępowanie upadłościowe pozwoliło Deltcie najpierw uporządkować własną strukturę, a później wejść w transakcję, która jeszcze bardziej zmieniła jej skalę. Kryzys i konsolidacja były więc dwiema częściami tej samej transformacji przemysłu.
Bankructwo może zachować więcej wartości niż likwidacja
Gdyby duża linia została po prostu rozebrana na części, część jej wartości zniknęłaby. Siatka połączeń jest użyteczna dlatego, że loty łączą się ze sobą; program lojalnościowy ma wartość dzięki dużej liczbie tras; sloty lotniskowe, załogi i systemy rezerwacyjne tworzą jeden organizm. Chapter 11 daje szansę zachowania tego organizmu podczas renegocjacji zobowiązań. Delta jest dobrym przykładem przedsiębiorstwa, które wykorzystało ten mechanizm i wyszło z postępowania jako działająca linia, a nie kolekcja sprzedanych samolotów. Nie każdej firmie się to udaje — potrzebny jest rdzeń działalności, który po odciążeniu kosztów rzeczywiście potrafi konkurować.
Konsolidacja pozwala rozłożyć koszty sieci na większą liczbę pasażerów
Połączenie linii lotniczych może tworzyć korzyści, których nie widać w prostym dodawaniu liczby samolotów. Wspólna sieć daje więcej kombinacji tras, program lojalnościowy staje się atrakcyjniejszy, a część kosztów systemów rezerwacyjnych, marketingu czy zarządzania może być dzielona przez większą bazę przychodów. Jednocześnie integracja jest ryzykowna: trzeba połączyć floty, załogi, systemy i procedury bez zakłócania codziennych lotów. To dlatego wcześniejsza restrukturyzacja Delty była istotna przed konsolidacją z Northwest. Firma wchodziła w fuzję po uporządkowaniu części własnych zobowiązań i kosztów, zamiast próbować rozwiązać wszystkie problemy dopiero wewnątrz jeszcze większej organizacji.
Linie lotnicze mają silną pokusę wzrostu nawet wtedy, gdy branża ma za dużo mocy
Każdy przewoźnik chce mieć atrakcyjną siatkę, a dodatkowy lot może zwiększać użyteczność całej sieci. Jeśli jednak wiele linii dodaje połączenia jednocześnie, branża może stworzyć więcej miejsc niż rynek jest skłonny kupić po cenach pokrywających koszty. Wtedy konkurencja cenowa obniża marże wszystkich. Restrukturyzacje i fuzje w amerykańskim lotnictwie były częściowo odpowiedzią na ten problem skali i nadmiaru zdolności przewozowej. Przypadek Delty pokazuje, że poprawa pojedynczej firmy zachodziła równolegle z przebudową struktury całej branży. Nawet sprawniejszy przewoźnik działa bowiem w systemie, w którym decyzje konkurentów o trasach i liczbie lotów bezpośrednio wpływają na ceny, wypełnienie samolotów i rentowność.