Firma, która poprosiła klientów, by przestali kupować jej bestseller — korzenie Patagonii
Zanim powstała Patagonia, Yvon Chouinard własnoręcznie kuł stalowe haki wspinaczkowe i sprzedawał je z bagażnika samochodu. Jego Chouinard Equipment stało się największym amerykańskim dostawcą sprzętu wspinaczkowego, ale pojawił się problem: wielokrotne wbijanie i wyjmowanie popularnych haków niszczyło skałę. W 1972 roku firma zrobiła coś biznesowo nietypowego — w katalogu przekonywała klientów, by ograniczyli używanie jej najlepiej sprzedającego się produktu i przeszli na mniej destrukcyjne kostki. Równolegle rozwijała odzież, z której powstała marka Patagonia. Jej późniejsza tożsamość środowiskowa ma więc korzenie w decyzji, która krótkoterminowo podważała własny bestseller.
Warsztat w podwórzu i sprzedaż z samochodu
Yvon Chouinard zaczął wspinać się jako nastolatek, a w 1957 roku kupił używaną kuźnię, kowadło i narzędzia, by samodzielnie wykonywać haki wspinaczkowe. Budował je ze stali chromowo-molibdenowej i sprzedawał znajomym wspinaczom. Z czasem urządził mały warsztat na podwórzu rodziców w Burbank i przewoził sprzęt w samochodzie. W 1965 roku razem z Tomem Frostem stworzył Chouinard Equipment. To był biznes mocno zakorzeniony w konkretnej społeczności: założyciel sam używał sprzętu, który projektował.
Sukces produktu ujawnił jego koszt uboczny
Do 1970 roku Chouinard Equipment stało się największym dostawcą sprzętu wspinaczkowego w Stanach Zjednoczonych, a haki były główną częścią sprzedaży. Problem polegał na tym, że wbijanie i wyjmowanie stalowych haków w te same szczeliny stopniowo uszkadzało skałę. Firma znalazła się więc w paradoksalnej sytuacji: jej bestseller wspierał działalność, którą właściciele kochali, ale jednocześnie degradował miejsce, w którym tę działalność uprawiano.
W katalogu firma podważyła własny hit
W 1972 roku Chouinard i Frost otworzyli katalog firmy tekstem promującym „clean climbing”. Zamiast haków zalecali używanie aluminiowych kostek, które można było osadzać i wyjmować bez wbijania w skałę. Patagonia podaje, że po rozesłaniu katalogu sprzedaż haków gwałtownie osłabła, a kostki sprzedawały się szybciej, niż firma była w stanie je produkować. To rzadki przykład, w którym przedsiębiorstwo aktywnie przyspiesza zastąpienie własnego najlepiej sprzedającego się produktu.
Odzież miała początkowo wspierać biznes sprzętowy
W tym samym okresie Chouinard Equipment zaczęło sprzedawać coraz więcej odzieży wspinaczkowej. Marka Patagonia została użyta dla linii ubrań, aby nie rozmywać wizerunku Chouinard jako producenta technicznego sprzętu wspinaczkowego i nie ograniczać ubrań wyłącznie do wspinania. Z czasem to właśnie odzież stała się podstawą osobnego przedsiębiorstwa. Co ciekawe, w firmowych wspomnieniach Patagonia przyznaje, że ubrania miały między innymi generować łatwiejszy dochód wspierający działalność sprzętową — a później same stały się głównym biznesem.
Najbardziej niezwykły był konflikt między wzrostem a własnym produktem
Dla typowej firmy odkrycie, że najlepiej sprzedający się produkt zwiększa popyt, byłoby powodem do dalszego skalowania. Chouinard Equipment znalazło się jednak w nietypowej sytuacji: stalowe haki były skuteczne i popularne, ale ich coraz częstsze używanie przyczyniało się do uszkadzania skały na popularnych drogach wspinaczkowych. Firma zaczęła więc promować „clean climbing” — wspinanie z użyciem sprzętu, który można zakładać i usuwać bez wbijania go młotkiem. Biznesowo był to ruch trudny, bo oznaczał świadome podważenie produktu, który wcześniej napędzał sprzedaż. Jednocześnie pokazywał, że firma wywodziła się ze społeczności wspinaczy i zależała od długofalowej jakości miejsc, w których jej klienci uprawiali sport. Późniejsza Patagonia odziedziczyła tę skłonność do łączenia produktu z deklarowanymi wartościami środowiskowymi. Już na etapie sprzętu wspinaczkowego widać było jednak rzadką sytuację: przedsiębiorstwo samo edukowało klientów, dlaczego powinni ograniczyć używanie jego dotychczasowego hitu.