Netflix musiał zbudować następcę własnego hitu — od czerwonych kopert do streamingu
Netflix przez pierwszą dekadę kojarzył się z płytami DVD dostarczanymi pocztą. W 2007 roku uruchomił jednak usługę natychmiastowego oglądania przez internet, początkowo z niewielkim katalogiem i jako dodatek dla abonentów DVD. Z czasem streaming stał się centrum strategii, mimo że oznaczał kanibalizowanie biznesu, który wcześniej uczynił Netflix popularnym. W 2011 roku firma rozdzieliła plany streamingowe i DVD, a później zaczęła inwestować w własne produkcje. Ostatnie płyty wysłano we wrześniu 2023 roku. Historia Netflixa pokazuje trudny rodzaj pivotu: firma nie czekała, aż stara technologia całkowicie zniknie, tylko sama rozwijała model, który miał zastąpić jej dotychczasowe źródło przewagi.
Pierwszą rewolucją Netflixa była poczta, nie internetowe wideo
Netflix rozpoczął działalność w 1998 roku jako usługa wypożyczania płyt DVD przez internet. Klient wybierał tytuły online, a fizyczne nośniki przychodziły pocztą. Późniejszy model abonamentowy bez opłat za przetrzymanie pozwalał utrzymywać kolejkę filmów i wymieniać płyty. W porównaniu z tradycyjną wypożyczalnią była to znacząca zmiana doświadczenia klienta, ale nadal opierała się na magazynach, kopertach, fizycznych dyskach i sieci pocztowej. W połowie pierwszej dekady XXI wieku ten model działał dobrze. Właśnie dlatego przejście do streamingu było strategicznie trudniejsze: firma nie uciekała od biznesu, który już przestał działać.
Streaming zaczął jako dodatek o znacznie mniejszym katalogu
W styczniu 2007 roku Netflix zapowiedział funkcję umożliwiającą abonentom natychmiastowe oglądanie filmów i seriali na komputerach. Oficjalny komunikat mówił wówczas o około 1000 tytułów dostępnych online, podczas gdy katalog DVD liczył około 70 tysięcy pozycji. To dobrze pokazuje początkową asymetrię. Streaming nie był jeszcze pełnym zamiennikiem przesyłek. Miał ograniczenia licencyjne, technologiczne i sprzętowe. Mimo to usuwał największe tarcie starego modelu: oczekiwanie na fizyczny nośnik. Wystarczyło kliknąć i rozpocząć oglądanie. Firma dostała więc możliwość konkurowania nie tylko katalogiem, lecz natychmiastowością.
Nowy model musiał odebrać klientów staremu
Wraz z poprawą łączy internetowych, urządzeń i oferty streaming zaczął rosnąć. W dokumentach dla inwestorów Netflix wprost opisywał strategię zwiększania liczby subskrypcji streamingowych. W 2011 roku firma rozdzieliła plany obejmujące DVD i streaming, co było kontrowersyjne dla części klientów, ale ekonomicznie podkreślało, że są to już dwa odrębne biznesy. Każdy wieczór spędzony na oglądaniu streamingu zmniejszał potrzebę zamawiania płyty. Netflix nie mógł więc maksymalizować jednocześnie przyszłości i ochrony starego produktu. Musiał zaakceptować kanibalizację, zanim zrobił to konkurent.
Streaming zmienił także to, czym jest biblioteka i producent
Fizyczne DVD i streaming różnią się nie tylko kanałem dostawy. W streamingu prawo do tytułu może być ograniczone czasowo i terytorialnie, a skalowanie oglądalności nie wymaga wysyłania kolejnych egzemplarzy dysku do domów. Netflix zaczął też finansować i produkować własne treści; w 2013 roku zadebiutowały głośne oryginalne seriale. To kolejna strategiczna zmiana: firma z dystrybutora cudzych nośników stawała się jednocześnie platformą i producentem treści. Dzięki temu mogła budować katalog, którego konkurent nie mógł po prostu wypożyczyć z tej samej hurtowni DVD.
Stary biznes działał jeszcze długo po wygraniu nowego
Netflix nie zakończył wysyłki DVD natychmiast po starcie streamingu. Usługa fizycznych nośników działała w Stanach Zjednoczonych aż do 29 września 2023 roku. To cenna korekta popularnego obrazu pivotu jako gwałtownego cięcia. Czasem nowy model rośnie przez lata obok starego, a firma musi zarządzać oboma z różną dynamiką kosztów i klientów. Strategiczny zwrot polega wtedy na przesunięciu inwestycji i uwagi, zanim księgowo stary biznes zniknie. Netflix pokazuje też, dlaczego sukces utrudnia zmianę: najbardziej bolesny konkurent może być produktem, który przedsiębiorstwo musi zbudować samo przeciwko własnej dotychczasowej przewadze.