Nokia miała ogromną skalę produkcji telefonów, ale sama uznała, że w smartfonach konkuruje już cały ekosystem
W 2011 roku Nokia podjęła decyzję o przejściu na Windows Phone jako główną platformę smartfonową. W swoim raporcie regulacyjnym opisywała problem niezwykle otwarcie: centrum konkurencji przesunęło się w stronę ekosystemów obejmujących system operacyjny, narzędzia dla deweloperów, aplikacje, usługi i partnerów. Firma uznała, że Symbian jest trudnym środowiskiem rozwojowym i że nie zbuduje wokół niego wystarczająco konkurencyjnego ekosystemu o odpowiedniej skali; MeeGo również miało nie osiągnąć potrzebnej skali dostatecznie szybko. To ważna historia biznesowa, bo Nokia nie przegrała dlatego, że „nie znała telefonów”. Problemem było przejście z rynku urządzeń na rynek platform.
Smartfon zmienił jednostkę konkurencji
W klasycznym telefonie ogromne znaczenie mają projekt sprzętu, radio, dystrybucja, produkcja, relacje z operatorami i marka. Nokia była w wielu z tych dziedzin bardzo silna. Smartfon dodał jednak kolejną warstwę: aplikacje i usługi rozwijane przez tysiące podmiotów zewnętrznych. W raporcie za 2010 rok firma pisała, że system operacyjny i platforma deweloperska znajdują się w centrum głównych ekosystemów smartfonowych.
Nokia sama zdiagnozowała problem Symbiana
Spółka informowała inwestorów, że do niedawna wierzyła w możliwość poprawy pozycji dzięki Symbianowi i MeeGo. Następnie uznała, że Symbian nie jest wystarczająco konkurencyjny na wiodących rynkach, jest trudnym środowiskiem do spełniania rosnących oczekiwań klientów i nie pozwala budować atrakcyjnego globalnego ekosystemu w wystarczającej skali. MeeGo miało z kolei nie osiągnąć potrzebnej skali wystarczająco szybko.
Partnerstwo z Microsoftem było próbą połączenia komplementarnych aktywów
Nokia wnosiła hardware, wzornictwo, obsługę wielu języków, relacje z operatorami, mapy i globalną dystrybucję. Microsoft wnosił system, narzędzia programistyczne, Bing, Xbox, Office i zaplecze usług. Firmy opisywały umowę jako próbę stworzenia nowego globalnego ekosystemu. Była to więc strategiczna odpowiedź na problem, którego żadna ze stron nie chciała rozwiązywać samodzielnie.
Skala starego biznesu nie przenosi się automatycznie na nowy
Fabryki, marka i kanały sprzedaży są ogromnymi zasobami, ale nie można nimi natychmiast kupić lojalności deweloperów ani biblioteki aplikacji. Gdy podstawa konkurencji się zmienia, dawna przewaga może pozostać cenna, lecz przestaje wystarczać. Historia Nokii jest dlatego czymś więcej niż opowieścią o „spóźnieniu”: pokazuje zmianę architektury branży z produktów na ekosystemy.
Zmiana platformy w dojrzałej firmie jest ryzykowna właśnie dlatego, że stara nadal sprzedaje
Nokia nie mogła po prostu zatrzymać sprzedaży Symbiana w dniu ogłoszenia nowej strategii. Musiała finansować bieżący biznes, utrzymywać klientów i operatorów, a jednocześnie przekierowywać rozwój na Windows Phone. Taki okres przejściowy tworzy klasyczny problem „osborne effect”: komunikacja o przyszłej platformie może osłabiać zainteresowanie dotychczasową, zanim następca osiągnie pełną gotowość i skalę. Nie oznacza to, że milczenie byłoby lepszym rozwiązaniem — firma musiała przekonać deweloperów i partnerów do nowego kierunku. Pokazuje natomiast, dlaczego transformacja ekosystemu jest trudniejsza niż premiera nowego modelu telefonu: trzeba przestawić kilka współzależnych grup w podobnym czasie.
Ogłoszenie migracji samo może zmienić zachowanie rynku
Przejście z jednej platformy na drugą ma szczególny paradoks. Firma chce dać klientom i deweloperom jasny sygnał, jaka będzie jej przyszłość, ale taki komunikat może osłabić popyt na produkty starej platformy zanim nowe osiągną odpowiednią skalę. Klient kupujący smartfon ocenia nie tylko dzisiejszy model, lecz również perspektywę aktualizacji i przyszłych aplikacji. Deweloper podobnie patrzy na przewidywaną bazę użytkowników. W ekosystemie oczekiwania dotyczące jutra wpływają więc na decyzje dzisiaj. Transformacja staje się trudniejsza niż zwykła premiera nowego urządzenia, bo firma musi jednocześnie utrzymywać stary biznes, przekonać partnerów do nowej platformy i zapobiec zbyt szybkiemu odpływowi klientów z rozwiązania, które nadal finansuje działalność.