Starbucks zamykał setki kawiarni, bo szybki wzrost zaczął osłabiać własną sieć
W 2008 roku Starbucks nie był firmą stojącą formalnie przed bankructwem, lecz przechodził jeden z najpoważniejszych kryzysów operacyjnych w swojej historii. Sieć ogłosiła plan zamknięcia około 600 słabo radzących sobie kawiarni firmowych w USA; około 70% z nich otwarto od początku roku finansowego 2006. Roczny raport wskazywał spadek ruchu w sklepach, pogorszenie sprzedaży porównywalnej i potrzebę transformacji po latach bardzo szybkiej ekspansji. Firma redukowała koszty, zamykała lokale, zmieniała ofertę i próbowała odbudować doświadczenie klienta. Najciekawsza lekcja nie brzmi „Starbucks otworzył za dużo kawiarni”, lecz: wzrost może pogorszyć ekonomię sieci, gdy nowe punkty zaczynają kanibalizować istniejące, jakość wykonania spada, a organizacja rozwija się szybciej niż popyt.
Nowe lokale nie zawsze oznaczają nowy popyt
Dla sieci detalicznej otwieranie kolejnych punktów jest naturalnym sposobem wzrostu. Problem pojawia się wtedy, gdy nowy lokal nie przyciąga głównie nowych klientów, lecz przesuwa zakupy z kawiarni stojącej kilka ulic dalej. Wtedy przychody całej sieci rosną wolniej niż liczba placówek, a koszty czynszów, wyposażenia i personelu nadal rosną prawie w pełni. Starbucks w 2008 roku przyznał, że część amerykańskich kawiarni osiągała słabe wyniki. Fakt, że około 70% punktów wytypowanych do zamknięcia otwarto od początku roku finansowego 2006, pokazuje, jak szybko niedawna ekspansja mogła zamienić się w konieczność odwrotu.
Kryzys gospodarczy spotkał się z własnymi problemami operacyjnymi
Rok 2008 był trudny dla wydatków konsumenckich, ale Starbucks w raportach nie sprowadzał problemu wyłącznie do recesji. Firma pisała także o potrzebie poprawy wykonania w sklepach, kontroli kosztów i tempa rozwoju. Sprzedaż porównywalna w USA osłabła głównie przez mniejszą liczbę transakcji. To istotne, bo zewnętrzny kryzys często ujawnia słabości, które w okresie wzrostu są mniej widoczne. Gdy klienci zaczynają oszczędzać, każdy słaby lokal, nieefektywny proces i nadmierny koszt stają się bardziej bolesne. Spowolnienie nie musi stworzyć problemu od zera — może po prostu zabrać firmie margines, który wcześniej go maskował.
Transformacja oznaczała cofnięcie części wcześniejszej ekspansji
Starbucks zamykał setki kawiarni, ograniczał zatrudnienie korporacyjne i porządkował koszty. Jednocześnie inwestował w produkt i doświadczenie: wprowadzał między innymi Pike Place Roast oraz inne inicjatywy mające wzmocnić podstawową ofertę kawową. To ciekawy przykład, bo restrukturyzacja nie była czystym cięciem. Firma musiała zmniejszyć sieć tam, gdzie ekonomia była słaba, ale równocześnie poprawiać to, co klient dostawał w pozostałych lokalach. Gdy kryzys jest operacyjny, samo oszczędzanie może pogorszyć produkt; samo inwestowanie może zaś przedłużyć problem kosztowy. Naprawa wymaga znalezienia punktu, w którym mniejsza i sprawniejsza sieć znowu tworzy lepsze doświadczenie.
Szybki wzrost ma własny „dług organizacyjny”
Firma rozwijająca się bardzo szybko zatrudnia tysiące ludzi, otwiera lokalizacje o coraz słabszych parametrach i buduje procesy, które mają przede wszystkim nadążyć za ekspansją. Dopiero później może odkryć, że część tego systemu jest zbyt kosztowna. Można to porównać do długu technicznego w oprogramowaniu: decyzje przyspieszające rozwój dziś tworzą obowiązek uporządkowania jutro. Kryzys Starbucksa z 2008 roku jest dlatego ciekawy również poza gastronomią. Pokazuje, że firma może cierpieć nie tylko z powodu zbyt małego wzrostu, ale także dlatego, że przez pewien czas rosła szybciej, niż potrafiła utrzymać jakość i ekonomię każdego kolejnego punktu.
Kanibalizacja sklepów jest mierzalnym problemem sieciowym
Jeśli nowa kawiarnia zabiera część ruchu starszej placówce, sama może wyglądać na rentowną, ale wynik całej sieci poprawia się mniej, niż sugeruje jej sprzedaż. Zarząd musi więc patrzeć nie tylko na rachunek nowego lokalu, lecz na przyrost sprzedaży w całym otoczeniu. To jeden z powodów, dla których zbyt szybka ekspansja bywa zdradliwa: lokalne wyniki nie zawsze pokazują efekt na istniejące punkty. Gdy firma otwiera setki placówek rocznie, niewielki błąd w ocenie popytu mnoży się przez całą sieć. Zamknięcia Starbucksa w 2008 roku były zatem również korektą wcześniejszych decyzji lokalizacyjnych. Przedsiębiorstwo musiało odzyskać dyscyplinę inwestycyjną, a nie tylko przekonać klientów, by pili więcej kawy.
Powrót założyciela lub dawnego lidera nie jest sam w sobie strategią
W 2008 roku Howard Schultz ponownie objął funkcję prezesa Starbucksa, ale sama zmiana nazwiska na szczycie organizacji nie naprawiłaby ekonomii sklepów. Znaczenie miały konkretne decyzje: zamykanie słabych lokalizacji, redukcja kosztów, zmiany produktów i ponowne skupienie na wykonaniu w kawiarniach. W historiach turnaround łatwo przypisać poprawę charyzmatycznemu liderowi, bo tworzy to czytelną narrację. Dla zrozumienia biznesu ważniejsze jest jednak przełożenie przywództwa na mechanizmy. Jeśli menedżer nie zmieni alokacji kapitału, procesów i oferty, symboliczny „powrót do korzeni” pozostaje tylko komunikatem. Starbucks jest wartościowym przypadkiem właśnie dlatego, że można zobaczyć zarówno narrację o odnowie, jak i bardzo konkretne operacyjne działania pod spodem.